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房產(chǎn)中介內(nèi)部合伙人機制是房產(chǎn)中介門店解決人員問題的一個有效機制，我們知道房產(chǎn)中介主要是依托于門店的擴(kuò)張。而房產(chǎn)中介老板們遇到門店擴(kuò)張的 更 大瓶頸，就是面對招人困難、留人困難以及培養(yǎng)新人辛苦等問題，很多中介老板想了很多方法都沒有徹底解決。那么如何解決這類問題的煩惱呢？不妨按照這一套詳細(xì)的內(nèi)部合伙人機制方案來實施，這個方案分為兩個階段實施。
第一個階段是兩年期的分紅激勵：分紅激勵針對三個核心崗位。
第一，單店的店長以及這個店的核心主管；
第二，小區(qū)經(jīng)理，一個小區(qū)經(jīng)理管理著五家店面，他負(fù)責(zé)培養(yǎng)店長；
第三，總部市場總監(jiān)；
假設(shè)一個店面，一年可以做到100萬的利潤。而大多數(shù)門店主要的管理方式是提成，獎金。但是各個店長都沒有積極性、沒有動力。其實這就是典型的雇傭制。
那么如何調(diào)動店長的積極性呢？
這里的思路是讓店長從打工者變成管理者，變成老板。
其一，針對店長、主管；拿出利潤的20%對店長以及三個主管進(jìn)行激勵。不投資是沒有動力的，所以必須投資入股。簡單來說，一家店一年利潤100萬，20%的利潤也就是店長和三個主管可以分到20萬。（讓店長和三個主管共同出資的20萬，作為押金。在他們離開的時候原價退給他們，在這期間共享這家店利潤的20%。）
其二，小區(qū)經(jīng)理；一個小區(qū)經(jīng)理管理著五家店面，用五家店面總利潤的3%，給小區(qū)經(jīng)理進(jìn)行分享。
其三，總部的市場總監(jiān)；當(dāng)時張總一共擁有20家店面，用20家店面總的利潤的3%，對市場總監(jiān)進(jìn)行激勵。
同樣，這些小區(qū)經(jīng)理和市場總監(jiān)也是需要分別向公司交15萬、20萬的押金。在他們離開的時候也是原價退給他們，并且在職期間才享受分紅。
以上出現(xiàn)的員工，不管是市場總監(jiān)、經(jīng)理、還是店長，他們在公司任職的期間，他們交的這些錢可以直接轉(zhuǎn)為資金股，作為入股的股金。
我們與員工的約定是在職享有、離職取消，離職的當(dāng)年不享有當(dāng)年的利潤分配。同時我們還約定為期半年一次的分紅、財務(wù)結(jié)算。每次結(jié)算是8０%，一次性發(fā)放。其余20%是財務(wù)，到了半年之后的財務(wù)結(jié)算周期，再進(jìn)行發(fā)放。
第二階段是資金股的激勵。
資金股激勵 更 核心的內(nèi)容就是確定公司的真正股東，當(dāng)時我們給他設(shè)置了幾個條件。
第一：店長職位以上
第二：工齡必須在三年以上
第三：做過特殊貢獻(xiàn)
第四：出資成為公司的合伙人
當(dāng)然了，入股資金的多少才是 更 關(guān)鍵的因素。
在我們跟張總溝通完之后，兩年度內(nèi)公司凈利潤翻了兩倍。從公司預(yù)算的角度來看，這個價格是非常低的。每年有50%的投資回報率，每年拿出10%的股份對優(yōu)秀者進(jìn)行激勵，連續(xù)三年，每次拿出10%。
當(dāng)然，除了這些店長之外，總部還有的幾個核心崗位，像市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、發(fā)展總監(jiān)等等五個核心崗位。他們所有的人必須投資，一次性付款。
同時我們約定如果三年之內(nèi)退出的話，第一年退出裸退，第二年本金的五折，第三年是本金的七折。三年之后退出的話，按照公司上年度的凈利潤作出相應(yīng)的價格，利潤越高退出時候的價格就越高！
每年得到的股份必須經(jīng)歷一個三年的成熟期。三年之后才能對它進(jìn)行真正的工商變更登記。在這里我建議大家必須是三年的成熟期。因為一旦進(jìn)入工商，變更之后是個很嚴(yán)重的法律問題。很多糾紛就發(fā)生在合伙人各自的價值觀不認(rèn)同的時候，會陷入很大的被動。所以必須要有一個三年的周期！
這個2＋3的方案，大大地調(diào)動了整個管理層的積極性。由之前為別人干變成了為自己干。只有他們真正地成為了老板，才會增加提高積極性！這樣的一個創(chuàng)業(yè)平臺，只要管理者有能力，只要他有積極向上的心態(tài)，公司就會鼓勵他、投資他開店。公司投資占小額股份，店長占大股份。而且，店長不需要承擔(dān)虧損的風(fēng)險，大大的激發(fā)了店長的創(chuàng)造力。只要店長對自己經(jīng)營的店負(fù)責(zé)，那就夠了。
這種機制真正的滿足了人性的需要，大大的增加了各個員工的積極性。
