房地產中介行業競爭非常激烈，而且企業進入門檻不高，但是對人力依賴程度極高，人員流失率一旦很高，對公司的穩定發展就非常不利，很多中介公司老板都想通過干股獎勵的方式來留住員工，穩定軍心，那具體該如何設計分配呢？
公司在快速的發展。快速發展的同時也帶來了很多亟待解決的問題，其中 更 重要的人員問題有兩個：
一、新人的招募和培養；
二、老人的留用和能力的激發。
大部分企業員工普遍年輕，但手中資金緊張，年輕員工對企業未來充滿信心，通過對行業競爭狀況的了解，根據公司的發展階段，可以設計如下思路；
1、店長積極性的激發
單店能否搞好，關鍵在于店長，而店長積極性的激發，又關鍵在于店長主觀能動性的激發，對于店面員工私下交易的問題，總部是很難發覺的，但店長可能掌握第一手情況，如何讓店長像經營自己的企業一樣經營店面，就在于能否將店長的利益與店面結合，店長上心了，店面就搞活了。
根據我們和店長的訪談情況，我們給店長單店15%的店面干股，讓店長的收入跟店面的利潤掛鉤，這樣，店長的利益和店面效益捆綁，店長就開始給自己干。
2、新人的培養
傳統行業，培養徒弟餓死師傅，如何打破老人不愿意帶新人的怪圈，必須將老人的利益與被培養人的利益掛鉤，我們采用的方法是：如果老店長在本店內培養出新店長，新店長能夠單獨開店，基于老店長對新店長的貢獻，也為了促使老店長幫助新店長成長，將新店長經營店面營業額的3%作為對老店長的獎勵，連續獎勵三年。
3、小區經理的獎勵
店長之上是小區經理，一個小區經理管理5家門店，每家店面利潤的10%作為對小區經理的獎勵。
4、區域總監
以此類推，區域總監管理區域內25家店面，這25家店面每家店面利潤的5%作為對區域總監的獎勵。
5、總部高管
在對店面激勵的同時，對公司總部的高管也要進行有效的激勵。在當時公司拿出10%的干股對總經理及其他高管進行激勵，上下連貫的激勵方式，牽涉到每一個參與者的利益，這種方式大大提升了員工的熱情。
隨著公司的發展，現在公司對總經理及部分高管的干股也已經調整為銀股激勵，所謂的銀股就是出資購買股份，對這部分人的股份在工商局進行了工商登記，成為公司的事業合伙人，安定了人心，激發了高管的斗志。
這是一個比較典型的用干股有效激勵員工，并實現快速擴張的案例，所以說，用干股還是用銀股對員工實施激勵，并不是絕對的，適合企業的就是 更 好的激勵方案。
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